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行業(yè)知識

換軌逆襲！躋身挖機萬臺俱撕碎機中國供應商樂部

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毋庸置疑，2019年仍將是挖機市場的好年景，很有可能繼續(xù)創(chuàng)造銷量奇跡。面對難得的市場機遇，各家品牌早已摩拳擦掌、積極備戰(zhàn)，無論是“萬臺俱樂部”成員，還是期待早日躋身“萬臺俱樂部”的品牌，莫不如此。　　一、誰需要換軌　　中國工程機械協(xié)會挖機分會統(tǒng)計數(shù)據(jù)清楚表明，伴隨著市場總體銷量攀升的還有品牌集中度，截止2018年11月底，CR4和CR8分別達到53.6%和77.6%，這兩個指標均進入“高集中度”范疇，通俗講就是“強者恒強”。但是，現(xiàn)實并沒有阻止眾多品牌躋身“萬臺俱樂部”的決心，反而更加積極應對市場。　　據(jù)了解，至少有5個品牌將2019年銷量目標鎖定在躋身“萬臺俱樂部”。那么，這些品牌還有機會實現(xiàn)市場逆襲嗎？　　答案是肯定有！　　精英智匯認為，“萬臺俱樂部”之外的品牌大致可以分為三類，逆襲路徑和成功概率各不相同：　　01、第-類是一線外資品牌，長期盤踞行業(yè)前十，無論是市場基礎，還是企業(yè)綜合實力，都能支撐品牌晉級，最需要的可二手花盒撕碎機江蘇能不是“換軌”，而是加快速度；由于外資品牌對中國市場的定位存在差異，直接影響其在中國市場的營銷策略，很多時候160型鐵皮撕碎機刀片它們的速度是受控的，所以，很大程度上是否提速取決于決策；　　02、第二類是本土優(yōu)秀品牌，都是擁有雄心壯志的實力企業(yè)，已經(jīng)在市場打拼多年，市場基礎尚可，卻感覺少了些“獨特性”，在市場競爭過程中比較被動，容易受一線品牌競爭策略影響，沒有形成自己的“特色打法”，它們可能最需要“換軌”。近兩年，我們注意到雷沃重工已經(jīng)在設備租賃方面進行了大膽嘗試，并于近期正式對外發(fā)布了“雷沃租賃”品牌，盡管租賃業(yè)務量還沒有形成支柱效應，但已經(jīng)走在了行業(yè)前列，未來成效有待進一步觀察；　　03、第三類泛指前兩類之外的品牌，“萬臺俱樂部”目標可能并不適合它們，換而言之，這些品牌可能并不需要或者不必要追求全市場覆蓋下的規(guī)模銷量，在細分領域做好自己可能就是最適合的選擇。觀察這些品牌時，我們也發(fā)現(xiàn)其中仍有很多品牌盡管沒有躋身“萬臺俱樂部”的計劃，但選擇類似一線品牌的全市場覆蓋策略是否適合值得商榷，因為這樣做的結(jié)果是很難形成自己在細分領域的優(yōu)勢地位。　　二、不換軌，無逆襲　　市場逆襲機會永遠都有，沒有一個市場的品牌競爭格局是永遠固化的，更何況挖機市場尚未真正固化，“萬臺俱樂部”現(xiàn)有成員中也有像柳工、臨工這樣的新貴，而站在俱樂部門口的還有日立、沃爾沃、現(xiàn)代、神鋼等傳統(tǒng)一線品牌，從綜合實力來看，這些品牌并不弱于俱樂部成員中的多數(shù)品牌。因此，當下的品牌競爭格局只能說是暫時的，市場逆襲并不是一個小概率事件。　　那么，品牌實現(xiàn)市場逆襲的機會在哪兒？　　精英智匯認為，市場逆襲從來不是“硬碰硬”，在游戲規(guī)則不變的前提下，選擇“硬碰硬”只會讓逆襲成本劇增，而成功概率并不會因此而相應增加。換而言之，只有改變游戲規(guī)則才有逆襲成功的可能，換軌超車是硬道理！　　案例一：三一重工　　三一重工在行業(yè)素有口碑，作為后來者，在挖掘機市場獲得的成功堪稱經(jīng)典，營銷創(chuàng)新尤其令人印象深刻。　　回顧十年前的挖掘機市場，外資品牌占據(jù)絕大部分市場份額，國產(chǎn)品牌尚未得到用戶的普遍認可。　　2007年，已經(jīng)在挖機行業(yè)摸索數(shù)年的三一重工開始重新思考自己的定位與競爭策略，將對標品牌鎖定為斗山，充分學習吸收先進品牌的經(jīng)驗，并在此基礎上進行創(chuàng)新。　　盡管三一重工當時已經(jīng)在混凝土設備市場獲得成功，但進入客戶重疊度很低的土方設備市場之后，面對的卻是用戶普遍不知道、更不認可三一。　　一方面，三一積極開展產(chǎn)品質(zhì)量改進“A計劃”，同時逐步建立起行業(yè)最長、最寬、最深的產(chǎn)品線，全面覆蓋用戶需求；　　另一方面，三一大膽創(chuàng)新營銷模式，將分公司直銷模式全面轉(zhuǎn)型為代理商區(qū)液化氣管道撕碎機刀片域分銷模式，并實施廠家參股所有代理商運營，形成行業(yè)最獨特的“三一代理模式”；　　事實證明，正是這種廠商強紐帶關(guān)系的建立，迅速形成高度互信，在市場拓展過程中呈現(xiàn)出高度協(xié)同，這是絕大多數(shù)同行至今尚未實現(xiàn)的一個“小目標”。　　2008年后，中國政府為應對全球金融風暴帶來的負面影響而實施“四萬億”投資計劃，給三一挖機帶來了難得的歷史機遇。　　面對巨量的新增用戶，三一挖機憑借其令人眼花繚亂的展會營銷和的服務營銷，贏得了用戶，市場份額迅速提升。　　以展會營銷為例，表面上看三一并無特別之處，實質(zhì)上，三一挖機把展會促銷活動變成了常規(guī)銷售模式，從策劃設計、資金投入、活動實施、跟蹤管理等多方面系統(tǒng)推進，高峰時期各代理商每年召開的展會都高達數(shù)百場，遠遠超出同行?！芭紶枮橹焙汀疤焯觳倬殹钡慕Y(jié)果大不一樣，正是對展會促銷活動的不同定義，最終導致“形似神非”的不同結(jié)果。　　作為親歷者，精英智匯認為，展會營銷的背后其實是三一挖機組織銷售的成功，企業(yè)戰(zhàn)略通過強大的組織能力轉(zhuǎn)化為可以復制的戰(zhàn)術(shù)活動得到高效執(zhí)行，很遺憾的是，多數(shù)同行對展會營銷的認識至今仍停留在促銷活動層面。　　再看服務營銷，大家熟知的“用偏執(zhí)的態(tài)度，窮盡一切手段，將三一服務做到無以復加的地步“這句話，正是三一集團董事長梁穩(wěn)根在三一挖機策劃服務品牌期間提出的要求，這才有了后青島撕碎機來三一挖機第一個在行業(yè)“量化服務承諾標準”、第一個在行業(yè)推出“舊車回購承諾”模式等，明確的服務標準實際上給了用戶清晰的預期，這些舉措為三一挖機在當年消除客戶購機顧慮和爭取更多客戶嘗試購買發(fā)揮了巨大作用。　　案例二：360殺毒軟件　　360的發(fā)展史簡直就是一部逆襲成功大戲！　　2008年之前，殺毒軟件行業(yè)看上去是一個很成熟的行業(yè)，殺毒軟件幾乎是互聯(lián)網(wǎng)基礎服務產(chǎn)品中的最后一個收費堡壘，軟件廠商一直固守“一手交錢一手交貨”的賣軟件思路，逐步形成了瑞星、金山、江民等幾個巨頭，它們都是靠賣軟件賺錢，只是在價格的高低上博弈。當時執(zhí)掌金山的雷軍曾經(jīng)推出一次紅色正版風暴，把軟件價格降到28元，但是行業(yè)的本質(zhì)沒變、大家的商業(yè)模式?jīng)]變：賣軟件賺錢。　　2008年7月，以剿殺惡意軟件起家的360安全衛(wèi)士正式推出殺毒軟件并宣布永遠免費時，曾遭到傳統(tǒng)殺毒廠商的普遍質(zhì)疑。質(zhì)疑的理由自然是基于傳統(tǒng)的商業(yè)模式——“如果完全免費，那么公司靠什么來生存？如果公司自己都無法生存，怎么保護用戶的權(quán)益？”當時，在360公司內(nèi)部，周鴻祎向董事會提出免費殺毒，遭到董事會全體反對，與當時幾大主流殺毒軟件廠商相比，周鴻祎的想法雖獨特但充滿了未知的風險。但是，周鴻祎表示：“想要賺大錢就要顛覆已有的規(guī)則。”，并最終說服了董事會。　　360之所以有底氣打出永久免費的口號，原因是其增值服務所得收益可以在很建筑垃圾撕碎機大程度上平衡成本的支出，也就是說，殺毒軟件只是一個前端產(chǎn)品，通過前端產(chǎn)品吸引用戶，后端就有很多可以賺錢的地方了。除了免費之外，周鴻祎還將360殺毒軟件的產(chǎn)品定位從單純的殺毒，演進為電腦的安全衛(wèi)士，給那些不懂、也懶得去弄懂電腦的人用，這也為它贏得了更多的用戶。　　事實上，只有兩年多時間，截至2010年底，360安全衛(wèi)士累計安裝量超過3億，覆蓋中國網(wǎng)民60%以上。360成功的原因除了永久免費外，更重要的是360殺毒把產(chǎn)品性能指標做得比國內(nèi)收費殺毒軟件還好。在國際權(quán)威的VB100%評測中，360殺毒的表現(xiàn)非常出色，不但名列國產(chǎn)殺毒軟件的第一名，而且各項功能指標均大幅優(yōu)于收費的國產(chǎn)殺毒軟件，達到了國際先進水平。　　案例三：高德地圖　　本來，滴滴用燒錢數(shù)百億強力改變了我們在出行打車習慣，我們已經(jīng)認為滴滴可能就是打車服務的全新模式。上一頁12下一頁在本頁顯示剩余內(nèi)容

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